在思齐发的第一篇文章《学术人员/代理商/招商经理，好比咖啡/伴侣/牛奶的关系！》笔者简练、清晰地描述了企业推崇代理模式的原因，以及代理商的分类。今天，我们再来聊一聊药品生产企业与代理商之间的爱恨情仇。

招商代理制的药企，对代理商的选择，大致根据产品、营销团队和资金实力等方面，分层且交叉印证进行选择。

国内招商制药企，招商队伍少的只有几人，多的则上百人。当然，招商队伍越大，公司就越能体现出精细化招商的优势。精细化招商，通常理解为小区域甚至单家医院为单位的精准招商（只求精准符合条件，不求大）。但也不是所有的产品都合适精细化招商。例如：市场导入期的，需要重点培养，借助专业学术化推广才能上量的产品。

这类产品的推广，归根结底是一个揉面发酵做蛋糕的过程，不是任何代理商都搞得定的。尤其是市场导入期的口服药，一旦交给了玩儿针剂的“大手儿”，就等着做冷板凳吧！这种代理商借助快速上量，短时间赚取暴利而起家，追求的就是短平快打法，怎么可能有耐心陪着导入期的产品慢慢成长呢？所以，大家不难发现，需要重点学术推广对医生进行教育的产品，做得好的，反而大多不是那些资金雄厚，销售团队大的代理商。

有一些企业比较喜欢招省代，笔者认为：这种企业一来追求的是节省内部运营成本，且能快速回拢资金；二来外部政府事务公关能力薄弱，需要以省代为“筹码”换取大型代理公司的合作，借助代理商的实力，搞定政府事务关系，搭建起该区域产品市场准入的平台。（谁也不傻，没所图，谁愿意把那么多的利润空间让给他人？）

招完省代，企业面对的问题就逐渐显露了。常见情形大致可以分为以下几种：

 - 01 - 

市场覆盖率不够。笔者认识一个山东省代，代理了某个抗过敏口服药。10年了，只覆盖了山东省烟台和青岛两个地级市的20几家医院。其他地级市一家医院也没开发，且没有二级分销商。以前企业没有重视这个产品，该代理商在没有任何指标压力的情况下，卖多少算多少，即使利润少些，年底还有些厂家返利，日子过得也算舒服。可后来这个口服药的生产企业被其他公司收购后，此药被列为了公司的重点推广产品，既考核开发又考核上量。

这时代理商头就大了，面对堆积如山的库存，实在难以消化，最后只得悻悻放弃省代权利，做起了区域代理。这时，作为企业方的招商经理也应该反思下，公司对省代的定义标准和要求是什么？又怎能允许这种“占着茅坑不那啥”的情况出现呢？

 - 02 - 

资金链短缺。一般实力强悍的代理商都是多元化发展，代理的品种一定比较齐全，有很多代理商为了提升配送效率，顺便做起了商业配送的生意。但同时，由于对接的企业多，面临的流动资金运转问题也随之变大。这也印证了买卖越大越缺钱的道理。

这时到了考验企业招商经理能力的时候了。对于那些平时秉奉“月经式”拜访的招商人员（月经式拜访：每月见代理商一次，甚至有时门都不登面也不见，打个电话应付差事就算完成工作了。这种情况一般多出现在品种比较大，市场需求量多，招商人员躺在家里就可以数钱的那种情况），关键时刻，代理商因资金短缺导致无法配合压货的情况便出现了。由此可以看出，蛋糕就这么大，谁付出的努力越多，谁能吃到的就越多，也比较符合市场规律。

笔者不太赞同这种业务行为的招商人员，即使品种再好，需求量再大，也不应该出现“售后服务不作为”的行为。曾经有招商经理跟笔者这样说“我不懂临床终端的销售环节，你们学术推广部门能不能帮我们去终端促促量，帮助代理商解决下库存问题？”这种需求貌似没有什么毛病。

招商开发，推广上量貌似也符合逻辑。BUT，您招了个省代后，既不帮省代分销，开发空白区域，又不下终端了解情况，从此便进入了颐养天年的状态，你家领导他知道吗？什么叫不懂临床终端销售的事情？难道招商经理和自营代表是来自两个世界的人吗？笔者为代理商摊上这样的招商经理感到同情和怜悯。

 - 03- 

政府事务关系好，但无实销能力。某些产品，既不在医保，也不在省标，甚至连物价的备案都是个难题。这是如果遇到一个有实力可以搞定一切的代理商，就好似在汪洋的大海上抱住了一块木板。

随着代理商和企业的协作，产品终于可以进行销售了。这时发现代理商并没有自己的销售队伍，是个纯粹的“扒皮儿者”。且对二级分销商的遴选并不严格，甚至没有啥标准可言，只要交够令其满意的保证金，就能拿到代理商权。终端销售就别提了，二级分销商也苦不堪言，花大价钱买了的产品，就是做不上量。企业也干瞪眼，花了这么多代价，终于可以在省内销售了，但销售额只有那么一点点。这时去催促总代，总代总以各种借口，拒绝让厂家介入终端，尤其是见二级分销商。

企业也不敢轻易解除该总代的代理权，怕惹出事端，最后反而丢失了该省的销售权。有的口服药由于总代管理不严格，有些甚至是为了完成进货任务有意而为之，导致药品窜货现象严重。血淋淋的教训告诉企业，签署省代前，没有足够的筛选和调研，轻易签了个省代，后期一定会付出惨痛的代价。

本文转自“思齐俱乐部”