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还记得去年11月，由ACCP与CPHR联合举办了“HR talk with Compliance”的话题，在HR与合规圈内获得了一致的好评，今年5月，ACCP再次与CPHR联合举办合规官与人力资源官的对话，旨在研究合规领域的跨部门合作管理方法。
此次，我们邀请到了人力资源与合规领域的资深高管，通过自身丰富的从业经验，着眼于“招聘、培训、绩效、合规文化及奖惩机制”从员工入职到离职的过程管理中所涉及的各方面展开讨论，像与会者分享了许多实践案例，引发思考。HR与合规官们在日常工作中如何加强跨部门合作，最大程度地保护公司利益。
Tong Wu – 庞贝捷工集团亚太区合规负责人
Magen Tang – Shire中国合规负责人
Yubo Liu - 原礼来中国人力资源负责人，绿叶制药集团副总裁/人力资源负责人，翰威特首席高管教练
Jenny Ni - 陶氏化学大中华区人力资源总监，合规委员会成员，华师大MBA/上外MBA和亚欧商学院导师,CPHR
Beryl Cheng - 嘉中咨询人力资源总监兼首席合规官，国际教练联盟ICF认证教练，CPHR
如何招聘到正确的人？高层岗位候选人过去的合规记录，是否会影响到他未来的职业发展？
诚信是招聘的第一标准。假设候选人在前期面试时获得了BU Head的认可，在背景调查时发现他有合规问题，但在面试过程中他曾主动向面试官还原事件背景，发生原因，结合候选人当下回顾事件的立场与态度，面试官就事件性质、候选人岗位敏感度再做出评估。如果候选人在面试时选择隐瞒或欺骗，那他肯定不会被录用。我们只能说，HR与合规官的作用是在流程管控中，尽量发现问题，在候选人与岗位能力相匹配的情况下，给到候选人一个公平、公开的正视问题的机会，给他一个与其他候选人一起进行录用评估的机会。
新员工入职后，如何做好入职管理，做好提前防范？
录用意向书是第一道防火墙。在发送offer的时候，将员工手册、行为准则一同发送给新员工。入职第一天，签署知晓书与保密协议。信息真伪核实（文凭、经验是否有作假）。培训解读公司政策，什么是合规，红线在哪里，不合规的后果。Line Manager 做监督管理。CEO倡导企业价值观的对外输出，通过各种途径宣传对合规零容忍的态度。HR与合规的关系并不是简单的合规制定政策，HR负责执行，两个部门应该是合作的关系，共同为企业建立合规文化。
试用期内解聘如何处理？
HR需要培训Line Manager绩效评估标准，不要在最后一天才通知员工试用期不合格，不能被转正。假设有六个月的试用期，企业应有足够的时间观察员工，并且在试用过程中告知员工，他哪里不符合企业用人标准，使他有心理准备。中国劳动法规定，试用期内解聘员工，企业需要证明，员工为什么不达标，是否有做过培训、转岗等措施。如果员工有合规方面的问题，需要合规部门进行评估。即使是在试用期内解聘也需要非常慎重。
当公司较小，其他部门（例如HR、内控、法务等）监管合规职责，如何确保没有利益冲突的问题？
成立合规仲裁委员会是比较好的办法，由各部门的最高领导人担任委员会的成员。涉案部门的领导进行回避。独立的调查官做调查后，由合规仲裁委员会进行决策，如果涉案严重，还可以邀请外部律师进行评估。另外，如果是全球化企业，从总部到亚太区，通常都会有一条独立的Hot Line进行举报，当你感觉中国地区有利益冲突的时候，可以上报亚太或者总部。
如何将合规管理融入到绩效管理中？
首先，要确保绩效管理设定的流程是合法的，是符合中国劳动法，并且通过职工代表大会或工会的确认。
其次，界定要清晰，做好各业务部门的培训。
第三，年初在绩效设定时，目标设置的数字化，可衡量化，避免受个人好恶影响。
第四，定期回顾，并且有文字记录。
对于不同职能，如何确定匹配的指标？如何平衡好合规与业绩？除了浮动奖金以外，是否还有过程考核？嘉宾们认为在推行合规的阶段，公司要有勇气牺牲短期业绩。同时，注意销售、利润、资金运用、固定薪酬与变动薪酬的比例调整。另外，销售奖金不仅仅与销售额挂钩，更多增加行为的考核，比如客户拜访、会议频率，同时降低现金支付比例。晋升制度也需要与合规制度及过程管理紧密挂钩。比如：对于普通员工，按时完成公司设定的培训课程等。对于团队领导，要求其引导团队合规管理，如每年必须要做几次合规培训，每月的例会上必须有一个合规话题等。
“You get what you measure.” Jenny Ni
疏优于堵，不要对于苛求拜访次数，会议数量，微信定位等等，对员工给予信任，营造一个愉快的工作环境。通过一些大数据工具引导销售行为，让销售知道企业制定绩效背后的目的，是帮助销售达成他的目标。但要讲清楚，一旦触犯到合规底线，哪怕是Top Sales也不会有例外，凡是接到举报并核实，如果不被解聘，那么绩效奖金也是零。
我们知道医药行业属于合规高风险行业，因此，企业愿意在此方面的投入较多，特别是一些领先企业的合规团队可谓超豪华配置，而且，体系相对比较完善。那么，对于合规从业人员较少的行业和企业来说，有什么最佳实践？如何有效利用各种资源？
Tong服务的公司，在亚太地区有7000名员工，分别分布在14个国家，分为7个业务单元。然而合规团队只有2.5人，善于借用其他部门资源就显得极为重要。做合规最重要的一点是要用当地的语言与当地员工进行沟通。所以，合规培训不再由合规部来完成，Tong开始启动合规形象大使的项目，由合规部给业务的领导一个标准（了解业务状况、有内控能力），由他们自行推选合规形象大使。大使实线汇报给业务领导，虚线向亚太区合规部汇报。项目启动第一年，在中国以外的每个国家推选合规形象大使，主要负责用当地语言传递亚太区的合规信息，培训内容主要是政策与理论。第二年，在中国的各个BU进行推选，培训内容会增加更多案例。第三年，由业务线评选最佳大使，设立激励措施。合规部通过微信群，分享实践案例；在企业全球官网上推广此项目，大使的名字会出现其中等举措与形象大使们努力拉近距离，建立团队感。
其实合规没有一个标准，要根据企业的业务状况，所处的阶段，去设计适合企业的合规体系。
如何建立企业的合规文化？
合规的目的是保护公司，并且让员工体会到合规带来的好处。制定政策时要符合实际情况，要确保员工理解是为了业务顺利进行。当越来越多的员工找合规部咨询的时候，这就说明员工的合规思维已逐步建立。
CEO重视，业务部的最高负责人必须要重视，有流程必须去执行；把合规管理作为业务可持续发展的一项任务。流程要完善，要整合到整个管理系统中去。
合规政策制定者要了解业务需要，并且知道痛点，设置科学合理的考核指标，市场部提供好的资源支持，使得业务人员可以做正确的事也能完成指标。确保处罚机制一视同仁，公平公正。有了合理的政策，就会发生行为改变。而行为的变化带动思维方式的变化，循序渐进地使合规文化形成。
案件处理过程中，HR与合规部门如何有效配合？
当合规证据收集得差不多后，请HR介入共同做访谈，通过HR向业务领导建议一个合理的决策。也可通过委员会进行决策，合规委员会的职责是后期评估业务领导的决策，如果业务领导有利益冲突，决策被合规委员会否决了，他的压力会非常大。假设碰上棘手的案子，需要引入外部专业律师做评估，也需要到工会去报备，才能作出最终决定，以确保整个过程公平、公正，杜绝打击报复的现象。通过每一个案例，对公司的流程查缺补漏。
参会人评价：
Magen演讲非常有收获。建议主持访谈形式+律师讲座结合的形式会更好。-- Vikki,Roche
每位嘉宾都分享了自己工作中的做法和经验，以及遇到的具体问题，给参会者提供了有价值的参考和借鉴，效果不错。-- 刘海生，林达利
演讲嘉宾非常专业，分享了行业内的相关经验和成果。建议增加演讲内容材料，如PPT，更好的提高演讲效果。-- Grace,Roche
讨论观点明确，兼有经验分享，如能增加其他人员讨论环节将更佳。-- 严婷，奥托立夫（上海）管理有限公司
干货多，嘉宾资深，现场伙伴参与积极，氛围很好。-- 刘玉，贝达药业
场地鸣谢：感谢中伦律师事务所的场地支持
特别鸣谢：上海嘉中投资管理咨询有限公司、环球律师事务所、德勤企业咨询（上海） 有限公司、君合律师事务所四家协会年度合作伙伴对协会的大力支持