您好,欢迎来到ACCP官方网站!

王磊

公司 : 乐视控股

80后互联网企业监察副总经理打开民企合规大门



早在小编刚入职不久,就听同事讲述过,在反舞弊联盟的北方区有一位合规官办案的故事。当时我以为这是以为经验丰富的老手,趁着北京办会,去拜访王磊时久久不敢相认,这竟是一位80后帅小伙,更值得惊叹的是,他来到乐视之前,在联想工作了13年。


ACCP:您毕业后的第一份工作是在联想,这一干就是13年,经历了联想的几个重大事件(2005年联想收购IBM PC2013年联想个人电脑销售居世界第一,2014年联想完成对摩托罗拉的收购)。您是如何在企业中从一个历届毕业生到部门负责人,进行成长蜕变的呢?


职业生涯的数次重大转变


最初以技术支持工程师的职位进入联想,这个职位在联想属于成本中心,我很渴望能够有机会向业务价值链的前端靠拢,接触销售和市场,发挥自己更大的价值。05年有一个机会做市场秩序管理(对经销商及全国店面的管理,内部体系建设、调查等),这个部门是维护整个联想和联想经销商体系合规性管理的一部分,而联想最大竞争力就是通过经销商那个分销运做的模式,所以联想投入了大量的资源和关注在这里。那算我第一次接触合规,敦促员工与经销商遵守公司的政策。

 

联想并购IBM之后,从研发到生产到销售到产品到客服,全都并入了联想。2008-2009年的时候,联想进入中国店面建设高峰期,门店达到10000多家。我接手了这些店面的生命周期管理,承接神秘人考查规范,积累了不少业务经验。直到2011年,联想将廉洁与反舞弊管理由原来我部门的专岗升级到专职的团队,管理层认为我有业务及合规性管理的经验,又把握调回到总部让我来负责。在联想的13年间,我从价值链的后端到前端再回到后端,对其大客户、合作伙伴等各种业务模式,对联想庞大的各项业务比较熟悉。联想是能够培养人或给予人学习与成长空间的一家企业。


从技术支持工程师转型到市场销售工作,是否有困难的过渡期?对于您的合规团队成员您更倾向于怎样的人才?


开放的心态、持续的学习才能保持竞争力


很幸运,我赶上了行业的大发展,见证了并亲历了联想从行业第一到中国第一到全球第一的过程。很幸运在这个过程中,自己也出了一份力。


正是这样一个伴随着联想爬坡并登顶的过程才让我有这个机会操控这么大的盘子,学到很多新的东西。说到转型肯定是要有一个过渡期,首先要有不断学习的心态和能力。当反垄断法刚出文后,联想立即做了适法性的调整,所以对于法律法规的更新,需要多一点关注。2012年大家都推崇互联网思维。毕竟是技术出身,在转运营岗的时候,我阅读了一百多本互联网运营的书,并和外部的互联网大咔进行很多交流,准备迎接联想的转型。

在专业领域方面,因为联想起步很早,业内没有可以依据的成熟做法,所以我们更多的是与公检法或业内的大咖进行交流学习、边做边想边升级,在工作中总结经验教训,这在联想叫“复盘”。


团队的差异化、复合化是基本要素


我会非常在意团队成员的差异化。我的团队既有从体制内出来的公检法同事,也有做合规的同事,我对外协团队有专门的调查专业、法律专业等。我的队友需要有强劲的学习和成长的能力,即便是做监察的人员,也需要对互联网业务有所了解,仅有专业知识是不够的。当然还需要高情商与团队协作精神,以确保各个环节沟通顺畅。


2015年,国内一些知名企业联合发起成立了“中国企业反舞弊联盟”,作为北方区的盟主,您是如何看待中国的民营企业合规市场环境?


目前民企的反舞弊合规一片混乱,大家都想做,但是没有一个章法。很多时候实际的结果是要么不作为,要么用力过猛。到底是抓人办案还是抓规章制度呢,又或者是看老板态度?说到底,反舞弊合规只是一种管理手段,抓人只是手段不是目的。根本上的目的还是推动业务从生命周期的低阶段向高阶段引导,要实现企业利益的最大化。


2015年,是互联网思维及技术手段蓬勃发展的一年,也是民营企业崛起元年。当我们有了移动互联网技术可以跨越空间的阻隔进行交流,民营企业规模又日益壮大对反舞弊合规的需陡增,在这样的天时地利人和的基础上,“中国企业反舞弊联盟”顺应而生。反舞弊联盟现在包括了阿里巴巴、京东、滴滴、万科、伊利、复星、顺丰等百余家各行业领先企业。


ACCP:您觉得不同企业性质的企业,分别处于哪个合规阶段?对于合规的态度与实务操作会有哪些差别?


企业定位,市场地位,企业属性,管理者风格决定了企业合规所采取的策略


在不同行业,品牌的市场地位不同,公司合规性管理要求会有所不同。有些本土企业召集了大批体制内公安同事,全力进行案件的反舞弊送进去很多人;西方企业的文化不同,更多外企的一把手是职业经理人,在其任期的三五年内,很少有刑事诉讼,更多是适应当地法律的适法性调整的、或上市需求的合规性体系建设;联想是抓大案、抓典型,与公检法合作,违法员工报案处理。当然同时考虑到中国及海外的形象,既为中长期目标负责也会兼顾短期业务。


正现在企业反舞弊合规团队的权利很大、一把手的个人影响很大,导致在实际处理中,经常极左或极右,极少数几个人就能决定某些员工的职业生涯甚至家庭,会非常的主观。为了能客观合理的将反舞弊合规与企业的利益像结合,我结合伊查克*爱迪斯的企业生命周期曲线图,给出了不同阶段和互联网+的背景下,企业反舞弊合规管理的管理模型,使得合规管理理论化和模型化,帮助企业管理者做出科学决策。下次有机会可以给大家讲一下。


ACCP:您如何看民企合规未来2年的发展趋势?


反舞弊合规性管理迎来了历史上的春天


不同企业设立合规部门肯定有不同出发点,大致分三种情况:满足上市或政府的外部强制性要求(在美国上市的FCPA,SOX,中国的“两票”)、满足内部的业务性管理要求(目前绝大部分本土的非上市企业)、满足企业创始人的要求。再加上企业文化和背景不同,在加上第一领导人的经历和态度,决定了反舞弊合规的调性和方向性策略。


未来合规领域会在政府、民间组织与外企的合力推动下,快速发展。很多公司在多元化发展的进程中,不同业务会处于不同的阶段,有的是成熟业务,有的是新兴业务,需要客观地匹配管理手段,才能既不用力过猛、又避免不作为,避免出现极左或极右的情况。


期望能有认证体系来建立合规标准,根据行业、发展阶段划分,对同行业的企业进行合规系统认证。但这样的认证不能停留在空框架,必须要适应企业情况,能落得了地。现阶段,中国本土的民营企业的合规更多的是按照企业经营的出发点来制定合规制度。相信未来3-5年,越来越多的民企走出去,民企的合规将来趋势一定会是合规大于反舞弊,外企合规的今天就是民企的明天。



COPYRIGHT 2017 中国合规专业人士协会 版权所有 沪ICP 备案 2043668567号